To know is to grow | CFA Society VBA Netherlands

Ruis, Waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen

Back to recent publications

Om de aandacht van de lezer gelijk naar het boek te trekken starten de auteurs, – Daniel Kahneman, Oliver Sibony en Cass R. Sunstein – met aansprekende voorbeelden over ruis. Het boek is doordrenkt met voorbeelden uit de rechtsspraak, zoals het feit dat rechters verschillende straffen opleggen voor soortgelijke delicten, vanwege de juridische achtergrond van Sunstein. Een voorbeeld uit de financiële sector is de variatie van het afgeven van verschillende verzekeringspremies door acceptanten. In het boek is onderscheid gemaakt tussen ruis en bias. Aan de hand van een schietschijf wordt duidelijk gemaakt dat de schoten systematisch links beneden de roos bias betreft. Bij ruis is er juist geen patroon te ontdekken.

Het boek vervolgt met een conceptuele onderbouwing van ruis. De auteurs definiëren de totale fout op basis van de kleinste kwadrantenmethode en bestaat uit de kwadraten ruis en bias. Vervolgens attribueren de auteurs systeemruis in de componenten niveauruis en patroonruis. Niveauruis is variabiliteit van de gemiddelde oordelen van verschillende individuen. Sommige rechters zijn strenger. Patroonruis is variabiliteit in de reactie van rechters op verschillende zaken. Het kan zo zijn dat de ene rechter winkeldiefstal zwaarder bestraft dan witteboordencriminaliteit. De groepsdynamiek van ruis komt eveneens aan de orde. Kuddegedrag en sociale beïnvloeding versterken ruis in een groep. De ironie is dat onafhankelijke meningen van groepsleden juist ruis reduceert en tot een accurater uitkomst leidt. Dit is een voorbeeld van wisdom of crowds, wat een beleggingsprofessional zal vertalen met de markt heeft altijd gelijk of alle informatie is verdisconteerd in de prijs.

Ruis bij voorspellende beoordelingen heeft meer raakvlakken met het werk van beleggingsprofessionals. Hier breken de auteurs een lans voor beoordelingsmodellen die beter presteren dan de beoordelaars op wie ze gebaseerd waren. In de basis komt dit neer omdat modellen geen menselijke subtiliteiten kennen, zoals het nemen van beslissingen op basis van gevoel, onderbuik of intuïtie. Hier is veelvuldig geput uit het boek Thinking, Fast and Slow (Ons feilbare denken) van Kahneman. Vooral de menselijke voorkeur voor systeem 1 denken: snelle, intuïtieve denken in plaats van systeem 2 denken: actief nadenken staat aan de basis voor menselijk falen en de voorkeur van de auteurs voor mechanische benaderingen. Een ander advies is om de oordeelsvorming voornamelijk te baseren op vergelijkingen of het aanbrengen van een rangorde. En vermijdt zo veel mogelijk absolute oordelen. De adviezen van het gebruik van modellen met relatieve vergelijkingen ter ondersteuning van beslissingen kunnen beleggingsprofessionals ter harte nemen. Mijn ervaring is dat modellen en relatieve vergelijkingen veelvuldig worden gebruikt in de beleggingspraktijk.

Een belangrijk deel van het boek behandelt de mogelijkheden voor betere oordelen. De auteurs introduceren hiervoor het concept beslissingshygiëne. De gegeven adviezen zijn mijn inziens niet nieuw, maar door de menselijke voorkeur voor ‘intuïtief’ denken toch de moeite waard om kennis van te nemen. Het eerste advies is simpel. Laat binnen een organisatie belangrijke besluiten nemen door de betere beoordelaars, op grond van intelligentie en cognitieve stijl. In de praktijk lijkt mij dit advies niet zo maar te realiseren. Hoe meet je intelligentie of cognitieve vaardigheden van medewerkers en is het aanbrengen van onderscheid tussen medewerkers passend binnen een ‘open’ organisatiecultuur?

Een ander advies van de auteurs om de beslissingshygiëne binnen een organisatie te verbeteren is het stroomlijnen van informatie. Een probleem kan gedesintegreerd worden in afzonderlijke delen waarover onafhankelijke schattingen of oordelen kunnen plaatsvinden. In de forensische wetenschap blijkt bijvoorbeeld dat kennis van het delict en/of de dader de uitkomst beïnvloedt van deelonderzoeken zoals de analyse van vingerafdrukken. Een second opinion is niet onafhankelijk als de tweede beoordelaar op de hoogte is van het eerste oordeel. Het boek eindigt met het benoemen van de negatieve aspecten van ruisreductie zoals geen oog hebben voor individuele omstandigheden bij oordelen. Ook in een organisatie kan een systeem met ruis wenselijk zijn voor de motivatie en creativiteit onder medewerkers.

Ruis (Noise) heeft niet dezelfde statuur als de Thinking, fast and Slow van Kahneman. Daarvoor is het boek niet voldoende vernieuwend. De problematiek van ruis is in algemene zin beschreven. De raakvlakken met het werk van beleggingsprofessionals zijn beperkt en leverden mijn inziens geen nieuwe inzichten op. Het werken met relatieve voorkeuren (A boven B) en modellen is decennia lang gangbaar in de beleggingspraktijk. Het is jammer dat de auteurs nauwelijks zijn ingegaan op mechanische toepassingen van algoritme of artificial intelligence. Deze toepassingen brengen bij uitstek ruis terug, maar zorgen tegelijk in sommige gevallen voor maatschappelijke onrust. Voor de hogere echelons van organisaties geeft het boek wel voldoende aanknopingspunten voor het beter oordelen van eenmalige gebeurtenissen zoals bedrijfsovernames. Aan zelfvertrouwen en intuïtie is vaak geen gebrek in deze echelons.

 

in VBA Journaal door

Download
Subscribe to our newsletter